吉利三季报的成本结构里，究竟藏了些什么？

10月29日，吉利发布了2026年第三季度财报。

财报显示，第三季度收入990亿元，同比增长10%，环比增长11%；核心归母净利润52.1亿元，同比增长32%，环比增长2%，创历史新高。在52.1亿的核心归母净利润之中，是前三季度单车核心归母净利润约6664元，同比增长37%。

在这个行业整车制造利润率下跌至个位数，绝大多数车企的单车利润持续下行的年月，将“收入增速10%，单车核心利润增速37%”两个数字并排放一起，就是吉利三季报所要真正传递的信息——重写成本结构。

理解这条主线，需要先看一个更基础的对照。前三季度，吉利总销量223.5万辆，同比增长3%；收入2726亿元，同比增长13%；核心归母净利润149亿元，同比增长41%。

销量、收入、利润三个增速依次放大，构成了“核心利润增速＞收入增速＞销量增速”的阶梯，不仅在2026年的车市里极为罕见，也与“销量靠降价维持，收入靠销量勉强撑住，利润则被两头挤压”的友商普遍处境形成鲜明反差。

可见，显著区分于以往的传统惯性理解，吉利利润率和销量之间已经不再是简单的线性关系。

个中核心机制，与吉利在三季报简讯中提及的“全域AI智能汽车引领者”有着密切关联。当前的吉利，已经在用一套完整的AI造车逻辑，把传统车企“每款车各自研发”的成本结构，改写成了“一个平台、多品牌复用”的结构。

对于这个判断的依据，就体现在三季报中研发投入的“背离”里。前三季度研发总投入同比基本持平，研发投入比却下降了0.7个百分点至5.5%。

投入没有砍，费用率却降了，这个现象由研发成果的复用率提升来解释最为合理。对应实际，是吉利以“1+2+N”为核心形成的全域AI技术体系，基于WAM世界行为模型，实现了智驾域、座舱域与底盘域的全面打通。

随着四大AI架构把整车底层能力模块化之后，技术成果在不同品牌、不同车型之间的流动成本就会大幅下降。当不同品牌、不同车型的研发不再是“从零开始”，而是在统一的“整车大脑”上做差异化配置，多品牌也就从成本负担，变成了研发效率的杠杆。

而随着研发投入的绝对值被控制在一定区间内，支撑的品牌数量、车型数量、市场数量的快速扩大，研发分母被摊薄的速度也就快于研发分子增长的速度。

费用端的其他两条线提供了侧证。行政费用率同比下降0.1个百分点至1.6%，销售费用率同比下降0.1个百分点至5.6%。在海外市场高速拓展、四大品牌同时发力的背景下，三条费用线全线下降。

这里要区分两种模式完全不同的成本改善。一种是通过采购压价、裁撤费用、精简组织“省”出来的优化，虽然直接，但是用一次少一次，有明确的天花板，并且往往以牺牲长期能力为代价。

另一种是“结构出来的成本”，由变化带来的效率提升会随着规模扩大而持续放大——吉利三季度的费用率下降显然属于这个范畴。

极氪是这套机制最直接的注脚。三季度极氪交付11万辆，前三季度累计28.8万辆，连续8个月同环比双增，全年30万辆目标已完成96%。9月单月交付破3.7万辆，同比翻倍增长。

在今年品牌以价换量的严峻环境下，极氪走出的是一条“量价利齐升”的路径。它的意义不在于“卖得贵”，而在于它承担了最前沿技术的验证成本，而验证成果的复用边际成本趋近于零。

极氪9X上市一年后，仍在50万级市场斩获超7千月销，位列1-9月国内50万元以上车型销冠；极氪7X连续三个月破万，极氪007GT维持7千至1万月销。极氪同时跑通了高端纯电和混动、SUV和轿车路线，意味着验证的成果并非单一车型的专属，可以在不同动力形式、不同车身形态之间复用。

具体到三季报中，极氪前三季度销量占总销量12.9%，较去年同期提升6.3个百分点；收入占比达31.3%，比去年同期提升13.6个百分点，收入占比远高于销量占比。

这本身就是研发复用机制在品牌端的财务确认，一套基底延展出的平台开发和架构，在极氪品牌上产生的收入回报远高于其他品牌，而研发成本并没有按比例增加。

整套机制并不只在极氪身上成立，海外业务是三季报里另一个清晰的显影面。

三季度海外出口销量32.3万辆，同比增加189%，环比增加19%；前三季度同比劲增169%至79.8万辆，其中新能源出口达到48.4万辆，同比增长531%。Q3海外销量占比约40%，海外连续四个月月销超10万辆，第三季度主流车企出海增速第一。

“加速”要放在2026年的出海环境中去理解，吉利此时面对的地缘政治博弈，包括欧盟对中国插混车加征额外反补贴关税已进入执行阶段，东南亚多国收紧外资建厂政策，全球贸易壁垒整体加高等等。

却又在此时，吉利的“产业共生型”轻资产模式显示出了抗压能力。而这套模式对三季度成本结构的影响，有三条真实的传导链条。

第一条，省掉固定成本。

重资产建厂意味着高折旧、长回收周期、产能闲置风险，这些会沉入成本结构成为长期负担。这条路虽然采用度较广，但是吉利没有走。

8月中旬发布的“123456战略”已经明确了，核心思路不是自己建厂，而是构建一个吉利海外体系，打造泛欧60万辆、东盟50万辆、拉美非40万辆、东欧30万辆、中东亚20万辆五大区域，用合作产能替代自有资本开支。

落到路径上，是吉利在欧洲与福特、沃尔沃等合作，围绕GEA、SEA车型架构完成系统性产能布局；在东盟依托马来西亚宝腾工厂打造产业枢纽；在拉美深度绑定雷诺资源；在东欧中亚以代工KD方式快速进入。

前三季度，吉利投产13座海外工厂，海外产能超84万辆的同时，这部分刚性开支也被转化为可变成本，成本结构天然更轻。

第二条，规避关税成本。

欧盟反补贴关税本质上是叠加在出口成本上的一项费用。收购福特西班牙工厂部分股权，沃尔沃成为领克的欧洲独家经销商，雷诺吉利巴西公司首个本地化生产成果Geely EX5 EM-i下线等一系列动作的共同点，就是吉利在把本地化从“销售本地化”推进到“制造和渠道本地化”，把关税规避从“借用”升级为“共建”，成本结构的稳定性进一步提升。

第三条，放大研发摊销分母。

同一套研发投入，国内卖10万辆和全球卖30万辆，单车摊销的成本完全不同。

吉利目前打造了“4个3”全球爆款车。中国星以缤越、帝豪、博越稳固燃油基盘，银河以星愿、银河E5、星舰7形成全球放量合力，领克以08、02和900驱动，极氪聚焦7X、8X、9X。每一款全球车型的研发投入，都在三季度32.3万辆的出口规模之上被持续摊薄。

将三条链条挂接到一起，也就会发现吉利轻资产模式在内部协同上的紧致。

之所以这个模式能对成本结构产生这么大影响，前提依然是研发端已经实现了跨品牌、跨市场的复用。如果每进入一个海外市场都要重新开发一套适配方案，轻资产模式省下的固定成本很快又会被适配成本吃掉。

到了海外市场的高定价能力方面，极氪9X已在德国、法国、瑞典等欧洲发达国家开启销售，起售价近百万；极氪品牌8月和9月出口销量均破1.5万辆，出口对当月月销贡献均超4成，稳居中国高端品牌出口第一。

这些所反映的不是成本结构的优化，而是收入质量的确认。成本端把分母做小，收入端把分子做大，两者共同支撑了单车利润的抬升。

当然，吉利AI造车对成本曲线的改写，目前仍主要集中在研发端的费用率下降和单车摊销减少，还没有显著成为三季度利润表上的独立变量。但是，AI对消费者体验的规模化供给正在发生进行且产生正向影响。

i-HEV智擎混动的进展可以具象为这套逻辑的另一个切面。该项技术通过“电驱主导、油电协同”的架构，实现80%以上以电驱动，实测油耗2.22L/100km，比日系混动标杆还低12%以上。

目前中国星燃油系列正在全面普及i-HEV，截至9月累销近6万辆，已占据中国品牌HEV车型销量的40%以上。它的成本意义在于，即便燃油车大盘严重下滑，中国星第三季度仍然卖出29.3万辆，以前三季度87.4万辆的销量成绩稳居燃油车销冠。显然，这个基盘并不是靠降价续命，而是靠技术升级维持。

9月底，吉利发布了兆瓦级智充技术，单枪功率达到2.2兆瓦；800V高压平台已覆盖12万至30万元主流价格带，银河TT和全新领克20等主力车型已搭载；补能基建方面搭建“人、车、桩、云、网、储”AI补能网络，与蔚来达成战略合作，开展充换电领域开放共享和产业协同。

截至10月初，千里浩瀚累计用户107.3万、累计行驶里程达31.4亿公里，开启率高达93.9%，累计避险超1218万次；Flyme Auto前三季度装机量突破132.6万辆，全球用户超359万。四季度，千里浩瀚G-ASD 将迎来全面升级，支持城市漫游NOA、端到端 AEB 与自然语音控车。

千里浩瀚107.3万用户、Flyme Auto 359万全球用户、800V覆盖主流价格带、兆瓦智充与蔚来的补能协同，这些都算作AI能力规模化落地的基础设施和用户入口，也决定着AI正在从“成本端的间接贡献”变成“收入端的可归因贡献”。

成本结构的重写还需要一个业务前提，多品牌不能互相踩踏。如果四个品牌在同一价格带内耗，研发复用的效率会被内部竞争抵消，轻资产出海的规模优势也会被渠道重复建设吃掉。

三季报的数据显示，这个前提已然成立。银河自8月以来连续环比增长，9月同环比双增，单月超13万辆。银河E5连续四个月销量破万辆；银河星舰7一路连增至9月破2.2万辆；星愿上市两年下线100万辆，刷新单一车型百万辆下线的全球速度纪录。

领克自8月起环比增长企稳，9月销量超1.8万辆，新能源占比超9成，前三季新能源占比超7成。中国星9月销量破10万辆，同环比双增。极氪9月交付破3.7万辆，同比翻倍。

四个品牌在三季度同步实现同/环比改善，不是巧合。

对应8月初组建销售总公司，整合旗下品牌营销资源的动作，以及银河TT上市30天交付破万辆，银河战舰700上市12分钟大定破万辆，高配版占比90%；领克07GT上市两个月交付破万辆，全新领克20上市1小时大定破1.46万辆等事实。

可以发现，吉利在组织层面的整合，让四个品牌在价格战最激烈的时期避免了内部消耗，把资源集中到了各自擅长的价格带和细分市场。

比销售总公司更深一层的组织变化，发生在8月中旬。安聪慧接任李书福出任吉利汽车董事会主席，这家公司从“创始人驱动”的创业期和发展期，正式迈向“制度与团队驱动”的成熟期。

如何从创始人治理过渡到制度治理，是所有成功企业都必须回答的问题。创始人的强判断力在企业早期是不可替代的资产，但企业规模越大、业务越复杂、市场越全球化，个人判断的边际收益就越低，制度与团队决策的边际价值就越高。吉利选择在这个时点完成这次过渡，本质上是对自身发展阶段的一次确认：它已经大到不能只靠一个人的判断来运转。

李书福的“卸任”，不是退出，而是角色转换。他从“企业运营者”的位置上抽离，转而成为“制度设计者”和“价值观守护者”。这个转换对吉利的意义，在三季报的财务数据里有间接但清晰的投射。

一个由创始人亲自运营的公司，成本优化往往依赖个人判断和临时决策，效率高但不可复制；一个由制度和团队驱动的公司，成本优化是流程和机制的内生结果，慢一点但可持续。吉利三季度费用率全线下降、研发复用率提升、四大品牌协同改善，这些都不是某一个人的决策能一次性带来的结果，而是一套机制在持续运转的产物。

这件事与成本结构的关系虽然不直接，但是足够底层。成本结构的重写需要长期投入，而长期投入最怕的是治理层面的不确定性。当一家公司的战略方向不再随人事更替而摇摆，研发复用、平台模块化、轻资产出海这些需要三到五年才能见效的机制，才有可能被稳定地执行下去。

由此再来看吉利三季报的真正价值，不在于它证明了吉利还能增长，而在于它证明了吉利的成本结构已经不再依附于收入增速。

功能可以被追赶，成本结构的机制不能，这才是“全域AI智能汽车引领者”在财务上最早、也最难被复制的一层证据。