华为系CMO，能治好深蓝“讲不好故事”的病吗？

跨界任命，尤其是从华为系挖角，近乎成为传统车企应对智能化竞争的财富密码。

深蓝汽车CEO姜海荣

姜海荣出任深蓝汽车CEO，绝不能简单看作一次高管跳槽或营销策略升级。它的深层意义在于，这是中国新能源汽车产业进入“用户定义汽车”深水区后，一场最为极端的压力测试。测试的不是姜海荣个人，而是两种产业逻辑能否真正融合。

超越营销，争夺产品定义权
车企的传统逻辑是，工程师定义产品，制造所谓最好的车，再由市场部寻找卖点，想办法卖出去。

然而，在当前的买方市场中，这一逻辑已然失效。用户需求与场景成为产品定义的核心，企业必须围绕用户组织资源、实现产品。

深蓝看中的，或许并非姜海荣的“卖货”能力，而是他在荣耀经过实战验证的“从用户中来到用户中去”的产品定义与快速迭代能力。简而言之，就是一种真正以用户为中心的运营机制。

新能源汽车的竞争下一程，是软件、是生态、是体验。这些都无法在传统的封闭实验室里被完全定义，必须在与海量用户的实时互动中快速试错、迭代。如此一来，姜海荣的真正战场不在发布会，而在能否重塑深蓝的产品开发流程。他需要建立一个能高效收集、分析并转化用户声音的机制，让用户投票真正影响研发决策，甚至挑战工程师的传统权威。这场静悄悄的内部革命，其阻力远超外部营销。

“双核驱动”治理模式，理想丰满，现实骨感
邓承浩（董事长，技术战略）与姜海荣（CEO，市场用户）的模式看似完美，实则隐藏着公司治理上的悬念与风险。

这并非简单的互补，更是一种制衡。技术战略与用户需求天生存在张力，技术追求前瞻性与可靠性，用户需求则可能是多变甚至矛盾的。当双方在产品方向上产生根本分歧时，谁拥有最终决策权？出了问题谁来背锅？权力模糊地带很可能成为效率的内耗之源。

此外，各位有没有想过一个问题，成功者如何放下自我？二人都曾是各自领域的主导者。如今却需将自我置于公司利益之下，做出可能并不愉快的妥协。这种心智层面的磨合，其难度甚至超过业务本身。

行业终极之问，汽车到底是工业品还是科技消费品？
姜海荣的跨界并非个例。此前荣耀系一批高级人才纷纷进军汽车行业，也迫使整个行业重新思考一个根本问题，汽车的本质到底是什么？

工业品的逻辑核心是安全、可靠、耐久，价值体现在制造工艺、质量控制、供应链管理，品牌信任源于时间的沉淀。

科技消费品的逻辑核心是体验、迭代、生态，价值体现在智能化、软件更新、用户社群，品牌活力源于持续创新和互动。

深蓝此举，是否已笃定汽车将不可逆转地滑向科技消费品？姜海荣是否就是他们押下的极致筹码？若成功，深蓝将不再是又一个传统意义上的汽车制造商，而蜕变为一家用户科技公司，其估值模型和核心竞争力都将彻底改变。但如果失败，则可能印证汽车产业“重工业”底色的顽固性，用户运营是可以锦上添花，却无法替代坚实的工程制造根基。过度“整活”可能会在质量、安全、技术等基本盘上栽跟头，导致口碑的反噬。

深蓝的挑战与破局之道
尽管深蓝在产品设计和技术上有所突破，但激烈的市场竞争已促使其开始“整活”。另一方面，产品迭代速度虽快，却也引发了老车主“背刺”的争议。如何既保持技术领先性，又维护用户信任，已成为深蓝必须解决的课题。当然，这也是几乎所有新势力面临的共同难题。

深蓝产品力并不弱，却在营销传播上稍显乏力。正如董事长邓承浩所说，“有好产品却讲不出故事”。在信息过载的时代，如何将产品优势有效转化为消费者的认知优势，同样是深蓝必须突破的瓶颈。

近期的人事调整，或许是深蓝破局的关键一步。引入拥有丰富用户运营和营销经验的姜海荣，表明深蓝已经意识到这些问题的重要性。未来，深蓝需要将互联网思维深度融入产品定义、用户运营和品牌建设中，完成既要又要的同时，构建独特的品牌魅力。

写在最后：
观察姜海荣在深蓝的成败，或许不能只看一时的声量和销量波动。更要观察他能否在不牺牲工程基本盘的前提下，重构产品定义流程。

他与邓承浩的“双核驱动”能否建立高效决策机制，避免陷入“技术”与“用户”的左右互搏？

他最终为深蓝留下的，是一套可持续的用户运营体系，还是仅一阵短暂的营销狂欢？这场“实验”的答案，不仅关乎深蓝的命运，更将为所有试图转型的传统车企和新势力，提供一个关于“用户主义”边界在哪里的样本。

无论如何，祝好深蓝。你代表的是传统车企在新能源赛道的一次勇敢转身。