「年度人物」狂人俞浩

2025年的中国新能源汽车市场，像一锅煮沸的饺子——有的早已浮起，有的已然破皮，有的还在沉底挣扎。

就在这片红得发紫的战场上，就在2026年的开头，谁也想不到，一个意想不到的身影拎着大喇叭闯了进来：俞浩，追觅科技创始人，就是那个“狂人”俞浩。

没有人预料到他会造车。

毕竟他已经在扫地机器人市场杀出一条血路，把追觅做成了年营收数百亿、在海外市场能与戴森掰手腕的企业。

按照常理，他应该深耕家电赛道，继续扩大优势，但他偏不。

“我们要做人形机器人，要做飞行汽车，要进军航天领域。”俞浩的宣言在社交媒体上炸开锅，“二十年内，追觅要成为人类历史上第一个百万亿美金公司。”

评论区瞬间沦陷。有人说他是骗子，有人说他是疯子，更多人则带着居高临下的嘲讽：“就你？也配？”

“狂人”的社会学意义

俞浩的“百万亿美金”宣言，本质上是一种企业战略。

任何一个做过企业管理的人都明白：目标设定决定资源分配。你说要做十亿美金的企业，能吸引什么样的人才？能获得什么样的资源？你说要做百万亿美金的企业，才可能吸引那些真正想改变世界的人，才敢去做那些看起来不可能的事。

1962年，肯尼迪宣布美国要在十年内登月。当时的登月技术比今天的“百万亿美金公司”还不靠谱。但他说：“我们选择登月，不是因为这很容易，而是因为这很难。”

七年之后，阿姆斯特朗踏上了月球。

如果当年有社交媒体，如果无数人在网上骂“吹牛”“不可能”“凭什么”——肯尼迪还敢说这话吗？NASA的工程师还能安心做事吗？

这就是俞浩这类“狂人”的社会学意义：他们拓宽了整个社会的想象边界。即使最后失败了，他们也展示了某种可能性——原来有人敢这么想，敢这么做。

中国的创新生态正在面临一个悖论：我们拥有全世界最完善的制造业供应链，最庞大的工程师群体，最活跃的消费市场——但缺乏最顶尖的原创和最疯狂的梦想。

清华北大每年毕业那么多顶尖学生，985高校源源不断地输送人才。但这些聪明人去哪了？去考公了，去国企了，去大厂做螺丝钉了，去金融行业做套利了。

不是他们不想创业，不想做大事。是这个环境告诉他们：别冒头，别张扬，别说大话。稳一点，安全一点，现实一点。

一个清华毕业生如果说“我要做下一个马斯克”，父母会说什么？同学会说什么？社会会说什么？“你以为你是谁？”“先把房子买了再说吧。”“差不多得了，别好高骛远。”

这些话不是恶意的，甚至是出于关心。但它们累积起来，就是一堵看不见的墙，把年轻人的野心一点一点磨掉。

等到他们三十五岁、四十岁，已经不会说“我要改变世界”了。他们会说“我要保住工作”，会说“我要给孩子一个稳定的生活”，会说“当年幸好没冲动”。

这不是成熟，这是驯化。

俞浩高频说的三个字是：万一呢？

万一我们真的做出了人形机器人？万一飞行汽车真的实现了？万一二十年后真的做到了百万亿美金？

这三个字，是所有伟大事业的起点。因为俞浩在一步步实现自己吹过的牛皮。

我们太擅长说“不可能”了。不可能打败戴森，不可能做出人形机器人，不可能超过特斯拉，不可能一百万亿美金。

我们太不擅长说“万一呢”了。

前者是安全的。你说“不可能”，永远不会错——因为大多数事情确实不可能。

后者是危险的。你说“万一呢”，大概率会被打脸——因为大多数“万一”确实没有发生。

但人类的进步，从来不是靠“不可能”推动的。是靠那些愿意赌“万一”的人推动的。

2026年的中国车市，追觅汽车能否成功还是未知数。但俞浩的造车故事已经超出了商业成败的范畴。

他触碰到一个更深层的问题：在中国，我们如何对待那些看起来“不切实际”的梦想？我们如何平衡理性的质疑与创新的勇气？我们如何在防止被骗的同时不扼杀可能性？

这些问题的答案，将决定中国未来十年二十年的创新生态。

1月17日，俞浩在个人微博上进行了比较详细地回应。俞浩表示：“我说的是未来，不是一年。做出人类历史上第一个百万亿美金公司，确实是我的目标。是我和相信我们的人，用接下来二十年去奋斗的。”

二十年后，俞浩的百万亿美金目标，可能中途失败，毕竟，这是件极大概率的事情，可能调整了方向。

但无论如何，他今天敢说这话，敢认真地说这话，敢在一片嘲讽声中不收回这话——这本身就是一种胜利。

我们可以不相信他，但我们不应该嘲笑他。

因为嘲笑他，就是嘲笑我们自己最后一点可能性；否定他，就是否定未来某个可能改变世界的“中国马斯克”。

造车的另一种可能

追觅造车的路径与所有新势力都不同。

当其他车企在比谁的大屏更多、算力更高、内饰更豪华时，追觅默默展示了他们的技术底牌：自主研发的12万转高速数字马达，已经量追觅具身智能扫地机，以及那个看起来像科幻成品的“星空计划”概念车 Nebula Next 01 Concept。

俞浩的逻辑很简单：如果追觅能造出比戴森更强劲的电机，能让人形机器人平稳行走，能让扫地机在复杂环境中自主决策——那么为什么不能把这些技术整合到汽车上？

“汽车本质上就是四个轮子的机器人。”俞浩在一次内部会议上说，“我们有感知系统，有决策系统，有执行系统。差的无非是四个轮子和一个壳子。”

这种技术迁移的思路让人想起特斯拉——从电机电控起步，逐步构建整个智能出行生态。不同的是，特斯拉诞生于美国硅谷，那里对“疯狂想法”的包容度更高；而追觅诞生在中国，这里的舆论环境更擅长说“不可能”。

中国新能源汽车行业已经过了野蛮生长的阶段。蔚来、小鹏、理想用近十年时间才勉强站稳脚跟，威马、高合等一批企业已经倒在半路。市场留给新玩家的窗口期似乎已经关闭。

但俞浩不这么认为。“市场永远需要更好的产品，更需要不同的产品。”

问题在于，现在的舆论环境是否还允许创业者“不同”？

2008年，马斯克同时运营SpaceX、特斯拉和SolarCity三家公司，全部濒临破产。如果他在中国，舆论会如何评价？大概率是“不自量力的失败者”“又一个贾跃亭”“早就说过他不行”。

但在美国，他得到了第二次机会。NASA给了SpaceX合同，戴姆勒投资了特斯拉，他熬过了至暗时刻。

中国的创业者没有这样的容错空间。一次失败，就可能被永远钉在耻辱柱上。

所有人都记得贾跃亭欠了多少钱，很少人记得乐视手机和乐视超级电视曾经做到过什么位置；所有人都记得罗永浩欠了多少债，很少人在意锤子手机曾经有多少创新。

这种记忆方式，让每个创业者在开口前都要掂量：我说这话会不会被骂？失败了会不会一辈子翻不了身？

我有个朋友在追觅，他发的朋友圈，我注意到一个细节：工程师的办公桌上，同时摆放着扫地机器人底盘、无人机旋翼和汽车悬挂系统的模型。

“俞总要求所有工程师都要跨项目学习。”朋友告诉我，“他相信底层技术是相通的。”

这种技术至上的理念体现在追觅的造车路径上：不过度追求快速上量，而是深耕核心技术。

2026年CES展，追觅科技旗下汽车项目星空计划首款车型亮相，该车定位于纯电动超级跑车，或命名为Nebula NEXT 01 Concept，仍处于概念车阶段，计划2027年亮相，目标是成为“全球速度最快的车”，宣称将“干翻”布加迪威龙等千万元级别的超跑。

有媒体报道，该车综合功率达到1903马力，零百加速时间仅1.8秒。

俞浩曾向《中国企业家》描述过追觅科技的商业模式：“未来会是一家广义机器人公司，当然机器人不见得要长得像人，而是具备传感、处理、执行等功能，我们要持续做好机器人的心脏和大脑。心脏是高速马达，提供动源，大脑是基于图像的感知、识别、规划和控制，有了心脏和大脑就可以去拓展一个又一个的领域。”

换句话说，追觅敢于对标布加迪威龙，底层逻辑是“技术同构性”——高速数字马达、AI算法、机器人传感与控制三大核心技术，恰好对应电驱系统、智能座舱与自动驾驶三大汽车模块。

这种理念与当下主流造车思路形成有趣对比。当大多数车企在追求“冰箱彩电大沙发”时，追觅在打磨底盘调校和动力系统；当行业在卷智能驾驶数量时，追觅企图把汽车变成四轮机器人。

那么，追觅造车能不能成为下一个小米？

答案可能不在于俞浩的雄心，而需审视其生态逻辑、产品策略、资本实力与用户根基的现实情况。

追觅描绘的生态图景，可以看作小米生态链模式的延伸。小米以手机为核心，逐步构建起“手机×AIoT”的协同网络。追觅的起点是清洁电器，但其目标却更加庞大，提出了“人－车－家－宇宙万物生态”的概念。

俞浩多次强调，追觅本质上是一家“广义机器人公司”。从扫地机器人到智能汽车，在传感器、电机算法等技术层面，确实存在共通之处。

这种“技术复用”的思路，与小米早年以MIUI系统为基础拓展硬件的逻辑有相似之处。

但区别也很明显。小米的生态扩张是“渐进式”的，从高频使用的手机自然延伸到其他品类。追觅则更像是“跃迁式”发展，同时进军汽车、手机、大家电等多个高端市场。这种多线作战的激进策略，既显示了技术自信，也暗含着资源分散与品牌定位模糊的风险。

尤其值得注意的是，追觅计划以双品牌运作汽车产品，并推出新品牌进入大家电领域——其生态结构比早期小米复杂得多。能否实现品牌间的“协同效应”，而非相互“稀释”，将是其生态模式面临的关键考验。

在产品定义上，追觅展现出强烈的“对标思维”。从超跑到豪华SUV，其每款车型都在尺寸、轴距、价格上锚定一个成熟对手，并声称要实现超越。

这种方法与早期的小米有相似之处：用高端配置、有竞争力的价格和对比营销来快速建立市场认知。但今天的汽车市场已不同于当年的手机市场。

当初小米面对的是高端市场的溢价空间，而如今追觅进入的，是理想、问界、小米汽车等品牌已经激烈竞争的“家庭智能SUV”领域。

汽车不是扫地机器人，用户购买决策不仅基于参数，更关乎整体体验、品牌信任和情感共鸣。理想汽车的成功，核心在于对家庭用户需求的精准把握和产品定义能力。如果追觅仅停留在“更大、更便宜”的层面，恐怕难以真正触动消费者。

汽车是低频、高价值、高决策成本的产品，品牌信任度至关重要。小米从手机拓展到汽车，尚且需要大量的用户教育和品牌重塑，追觅从扫地机器人跨入豪华汽车领域，跨度更大，认知门槛更高。

如果说小米生态链是一场“渐进式的变革”，那么追觅更像是一次“跃迁式的尝试”。

可以确定的是，追觅的出现，让已然拥挤的新能源赛道，又多了一个引人关注的变量。

在造车的长征路上，俞浩和追觅才刚刚起步。但他们的存在本身已经是一种答案：在这个习惯说“不可能”的时代，仍然有人愿意说“万一呢”。

这也许就是创新最原始的模样——不是计算出来的概率，而是发自内心的信念。不是确保成功才开始的冒险，而是尽管可能失败依然选择的前行。

中国和中国汽车产业需要这样的故事，需要这样的“狂人”，需要有人提醒我们：星辰大海的征程，总是从别人眼中疯狂开始。