依点时代
2025年是东风汽车集团“转型升级三年行动”的收官之年。
这一核心目标体系历经调整：2023年4月初始规划为“2025年自主乘用车与合资品牌各200万辆、新能源占自主品牌50%”，2024年12月工作会进一步明确“锚定300万辆、挑战320万辆，自主新能源100万辆、海外出口50万辆”的最终目标，成为全年业绩的核心考核标尺。
最终的成绩单呈现鲜明“偏科”特征——仅自主新能源目标超额达成，其余核心指标均大幅滞后。
深究背后，核心症结在于2023年10月杨青升任董事长后，总经理职位历经两次短期空缺合计13个月——2024年3月周治平接任，2025年2月周治平调任兵装集团后职位再空缺，战略执行因“短期任职+两次空缺”缺乏连贯性，导致“蓝图落地节奏滞后”。
直到2025年10月11日，47岁的冯长军正式出任东风集团总经理（三大汽车央企中最年轻），这位兼具财务专长、资本运作经验与跨板块管理能力的复合型高管，才补齐了东风“战略制定者+执行掌舵人”的完整班子。
分析人士指出，东风集团自2026年将真正进入“冯长军执行时代”。
2025年目标复盘：仅新能源达标，多线任务滞后
2024年调整后的核心目标中，2025年作为最终兑现节点，呈现“单点超额、多线滞后”的格局：自主新能源以104万辆销量达成104%的目标，其中奕派科技27.58万辆（同比增长28.3%）、岚图汽车15.02万辆（同比增长87.44%）、猛士科技1.02万辆（同比增长386.63%）构成核心增量。
自主品牌总销量达150万辆，达成率75%，虽占集团总销量的63%，同比增长9%，但距200万辆目标仍有50万辆差距，品牌整合效率未达预期。
合资品牌销量为97.73万辆，达成率48.9%，其中东风日产60万辆（同比下滑4.94%）、东风本田32.58万辆（同比大跌23.92%）新能源转型缓慢，叠加神龙汽车5.15万辆（同比大跌24.61%）的持续下滑，严重拖累整体表现。
受自主与合资双双未达标影响，集团母公司全业务板块整体销量为247.7万辆（东风集团股份口径为189.62万辆），达成率约82.6%，未能实现“双百均衡”格局。
海外出口方面，尽管全球销售网络已超1000家，但受本地化生产与产品适配不足制约，最终销量29.5万辆，达成率仅59%，未完成既定目标。
2025年东风的表现可概括为“单点突破、全局滞后”，自主新能源能超额完成目标，得益于前期技术储备（量子架构、马赫混动）与品牌矩阵布局，属于“前期投入的自然兑现”。
而其余目标的滞后，暴露了战略执行层面的短板——短期任职+两次空缺导致统筹衔接不足，部分业务板块出现协同断层，未能形成集中发力的态势
短期任职+两次空缺 战略执行 “衔接断层”
2023年10月杨青升任董事长后，总经理职位历经两次空缺合计13个月，叠加周治平11个月的短期任职，战略落地缺乏长效统筹机制，成为东风2025年目标“偏科”的关键诱因。
多品牌内耗严重：奕派、岚图、纳米等品牌虽有定位区分，但缺乏顶层协调，在渠道资源、市场推广上存在重叠，分散了新能源领域的核心竞争力。
合资转型推进缓慢：东风日产、本田的新能源产品导入节奏远慢于行业平均水平，2025年合资新能源销量仅9.28万辆，占合资总销量的9.5%，缺乏统一的压力传导与推进机制。
海外拓展乏力：出口目标仅完成59%，核心原因是海外制造阵地与产品规划脱节，各区域市场策略分散，没有形成集中发力的执行主线。
汽车行业作为资金密集、产业链漫长的产业，“战略制定+落地执行”的双核心架构缺一不可。
杨青作为董事长，更多聚焦战略方向与资源布局，而具体的产品推进、渠道整合、跨板块协调等执行层面的工作，主要依赖总经理负责执行与统筹。
周治平任职东风集团总经理期间曾推动风神、奕派、纳米三大品牌一体化管理，2024年东风新能源销量同比增长70.9%至86万辆，为2025年新能源达标奠定基础，但短期任职未能完成合资转型、海外拓展等长线任务的攻坚
分析人士指出，长时间的“缺帅”状态，让东风的战略停留在“纸面”，难以转化为实际业绩，这也是国企巨头在转型期最容易出现的“大船难掉头”的放大版。
冯长军补位：履历赋能破局，2026年迎“首秀大考”
冯长军的上任并非偶然，其横跨两大汽车央企、覆盖财务、金融、资本运作与业务管理的复合型履历，恰好契合东风当前“止血增效、整合突围”的核心需求。
根据公开信息显示，冯长军毕业于中央财经大学会计学本科、中国人民大学会计学硕士，正高级会计师，专业功底扎实。
自2001年入行后，从兵装集团财务与审计部基层岗位起步，历任预算处副处长、财务部副主任等职。
2016-2020年主导长安汽车金融重组，两年内将不良贷款率压降18个百分点，拨备覆盖率超监管要求2倍，打造央地合作金融扭亏范例。
2020年6月调任东风党委常委、总会计师，期间主导构建东风首个“司库管理中心”，整合全集团金融资源，降低融资成本15%，提升资金使用效率30%，被国资委列为司库体系建设标杆。
2025年1月起分管东风日产合资业务、南方事业及特种装备事业部，主导猛士军车技术民用化，同时操盘岚图汽车A轮融资50亿元、港股上市等关键资本运作，为新能源业务开辟独立融资渠道。
其兼任总法律顾问期间，推动32家二级单位实现总法律顾问全覆盖，主导修订合规管理办法，助力集团获评“中央企业法治工作先进单位”。
依点资讯认为，47岁的年龄优势、跨央企的管理经验、“财务+法务+业务”的复合型能力，成为其接棒的核心支撑。
需要明确的是，2025年东风的成绩单与冯长军无关——其10月上任时，全年业务已进入收尾阶段，核心业绩早已定型。
真正考验他能力的是2026年，这一年他将带着履历赋予的核心能力，承接东风2026年工作会公布的“整体325万辆、新能源170万辆、出口60万辆”的年度目标，直面东风的遗留问题与行业竞争。
从其上任后的首站调研十堰商用车基地、公开强调“量质并举”“智能化战略”等表态来看，冯长军已快速切入业务核心。
未来一年，他大概率会以“财务止血+资源整合+资本赋能”为三大主线，推动固态电池量产、合资新能源转型、海外本地化运营等关键动作。
依点评：
2026年将是冯长军的“试金石”：他能否把履历中的能力转化为实实在在的业绩，能否让东风从“单点突破”走向“全局突围”，能否带领这家老牌央企摆脱“第二梯队”魔咒，都将在这一年见分晓。对于东风而言，2025年是“执行断层”的终结，2026年才是“冯长军时代”的真正启程。
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