这车我熟
在2025年7月的中国汽车论坛上，广汽集团董事长冯兴亚掷地有声地宣布：“汽车产业变革已踏进深水区，广汽集团已全面进入‘战时状态’，全力打好‘用户需求战、产品价值战、服务体验战’这三大战役，助力再造新广汽。”
彼时的汽车行业，正深陷价格战的泥潭，智能化与电动化的浪潮又加速了行业格局的重构，多数品牌仍在战略摇摆中摸索方向，广汽这一“战时宣言”，无疑是一次主动求变的坚定表态。
为将三大战役的战略构想转化为市场实效，广汽集团锚定“番禺行动”改革计划，迅速启动了自主品牌BU改革，率先完成昊铂埃安BU的组建，以这一试点探索全价值链整合的运营模式。
2026年1月16日，传祺BU正式成立，成为广汽集团“番禺行动”改革的关键落子。广汽同步公布管理层任命，由黄坚出任传祺BU总裁，李安、王彧任副总裁，组建起“铁三角”核心管理团队。
与传统事业部的职能化划分不同，传祺BU旨在打破内部壁垒，整合研发、制造、销售全价值链资源，以一体化运营模式，为三大战役的落地实施提供敏捷高效的组织支撑。
从实际行动中，可以看出此次战略落地的速度。昨晚，传祺BU面向经销商伙伴发布了被称为“史上最优”的2026年招商政策，通过“0改建、0负担、低库存”及专项补贴等实质性举措，直观展现出其赋能渠道终端、加速服务网络升级的迫切决心。
那么，这套从顶层设计到终端执行的完整策略，能否让其打赢三大战役、实现自主突围呢？
01用户洞察战：从造“好车”到“用户需要的车”
当下汽车行业的变革，本质上是用户关系的重构。随着智能电动汽车的普及，用户需求正从功能满足向体验与情感连接转变。
冯兴亚曾精准指出：“随着智能网联新能源汽车的兴起，汽车已成为承载个性和情感的移动伙伴，忽视情绪价值的产品，即便功能强大，也难以在市场中脱颖而出。”
在这一背景下，传祺BU的成立体现的正是广汽对行业趋势的应对策略。这一组织变革的核心就在于，打破传统车企以产品为中心的研发制造体系，转而构建以用户为起点的全价值链运营模式。
在黄坚看来：“用户需求战的关键在于真正理解用户未被满足的痛点和期待”。这一理念推动传祺重新定义研发流程，建立了“从用户洞察出发到产品交付”的大研发体系。
在这一体系下，市场调研不再是简单的问卷统计，而是深入用户生活场景的沉浸式洞察，研发团队不再局限于实验室，而是走向街头巷尾、家庭院落，捕捉那些未被言说的潜在需求。
传祺向往车系的开发过程提供了这一方法论的实际案例。研发团队通过对数千名潜在用户的深度访谈，识别出新能源汽车用户最核心的焦虑：续航的不确定性。尤其对于兼顾城市通勤与家庭出游的主流用户，既渴望纯电的经济性，又担忧长途的续航短板。
基于这一洞察，传祺没有单纯追求电池容量的堆砌，而是推出了“一车三用”的综合解决方案——城市通勤用纯电，日常出行零油耗、低噪音；周末郊游用增程，告别充电焦虑；长途高速用插混，动力与能效兼顾，完美匹配用户多元化出行需求。
值得一提的是，传祺团队为优化产品细节，还发起了覆盖31座城市的“用户面对面”行动，累计走访了近千名真实车主，记录下超过2000条细节反馈。这种与用户深度绑定的共创模式，让向往车系在半年内品牌认知度从初上市的不足30%飙升至65.7%，用市场热度印证了用户洞察战的实效。
02产品价值战：以“品质护城河”对抗市场内卷
当价格战成为汽车市场的主旋律，不少品牌陷入了“降价换量”的恶性竞争，甚至以牺牲品质为代价压缩成本。面对行业内卷，传祺BU选择另辟蹊径。
冯兴亚强调：“广汽始终坚守安全底线，整车开发必须经过两冬一夏严格验证，高阶智驾采用双冗余设计，这是我们对抗市场浮躁的底气。” 产品价值战的本质是建立超越价格维度的差异化优势，而这种优势的建立，离不开对品质与技术的长期投入。
传祺独创的“四心四全”质量管理模式，试图从设计、零件、制造到服务构建全生命周期的品质保障。
所谓“四心”，就是动心的设计品质、放心的零件品质、安心的制造品质和暖心的服务品质；“四全”则实现了从设计研发到用户交付的全流程、全要素、全人员、全数据管控。在这一框架下，品质管理不再是生产环节的附加程序，而是贯穿产品开发始终的核心要素。
在设计阶段，传祺引入了价值工程体系，邀请核心供应商提前介入，从源头把控零部件的品质与成本平衡；在零部件采购环节，建立严格的供应商准入机制，对关键零部件实施了100%全检，杜绝不合格产品流入生产线；在制造端，国内首个919航空品质智慧工厂成为品质落地的核心载体，九大领先智造技术的应用，实现了从零部件装配到整车检测的全自动化流程，将产品误差控制在毫米级。
每一款传祺新车量产前都需要经历严苛的全地域测试：从-30℃的漠河极寒，到45℃的吐鲁番高温，再到高海拔的青藏高原。这种覆盖全气候条件的测试流程，虽然增加了开发成本与周期，但确实为产品在多样化使用环境下的可靠性提供了保障。
技术层面，传祺采取“自研+合作”的双轨策略。在新能源核心技术领域，传祺钜浪混动系统不断迭代升级，其发动机热效率高达44.14%，这一指标在混动技术中处于行业领先水平。同时，广汽自主研发的高安全弹匣电池、夸克电驱、超级快充等技术，也逐步应用于传祺全系新能源车型，形成从电池到电驱的完整技术矩阵。
面对智能化竞争，传祺选择与华为、宁德时代等行业巨头深度合作。比如，向往M8乾崑系列搭载的是华为的乾崑智驾系统，以及宁德时代的骁遥增混电池，既拥有高阶智能驾驶的便捷性，又具备稳定可靠的续航能力。这种开放合作的模式使传祺能够在保持自主研发能力的同时，快速整合行业领先的智能化与电池技术。
值得关注的是，保值率成为衡量传祺产品价值的重要市场指标。在近年来的行业报告中，广汽传祺连续三年蝉联中国自主品牌保值率冠军。这一数据背后反映的是市场对其产品长期可靠性的认可，这种认可在新能源汽车时代尤为重要。
03服务体验战：从一次交易到全周期伙伴关系
随着汽车产品同质化程度提高，过去“一锤子买卖”的销售模式早已无法满足用户需求，服务体验正成为品牌差异化的关键战场。
黄坚曾表示，“在智能化时代，汽车品牌与用户的关系正在从一次性交易转向全周期陪伴”。这一观点充分揭示了中国汽车消费市场的重要变化，也指明了传祺服务体验战的方向。
数字化工具的深度应用是服务升级的基础。传祺通过官方APP构建了7×24小时智能服务体系，实现了与用户的直接连接。这一平台的建立，不仅为用户提供了预约保养、故障申报等基础功能，更通过数据分析实现了主动服务。
线下服务网络的优化同样重要。广汽正在推动“广汽综合销售服务中心”建设，目标是打造线上线下融合的服务体系。
与此同时，传祺依托全国2000多家销售服务网点，逐步完善服务网络布局。值得思考的是，如何在保持服务标准一致性的同时，实现规模化覆盖，这仍是包括传祺在内所有汽车品牌面临的挑战。
如果说线上线下的高效服务是基础，那么“向往的生活圈”的打造，则代表了传祺对服务内涵的延伸。通过整合“吃穿住行用学娱”多领域资源，传祺试图将服务从车辆维护扩展到用户生活方式的多个维度。
随着三大战役的推进，传祺BU面临的挑战也逐渐清晰。在用户洞察层面，如何持续捕捉快速变化的用户需求？在产品价值方面，如何在技术创新与成本控制之间找到平衡？而在服务体验领域，数字化工具与人性化服务如何更好地融合？
黄坚和他的团队正在探索的，或许不仅仅是一个品牌的转型路径，更是中国汽车工业在面对行业变革时的一种系统性思考。当汽车从交通工具演变为智能移动空间，这场关于用户、价值与服务的战役，才刚刚拉开序幕。
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