近健太掌舵，丰田需要一个“看紧钱袋子”的人

2月6日，东京都丰田总部，57岁的近健太走向台前。

这位戴着细框眼镜、说话慢条斯理的新任CEO，与他的前任佐藤恒治形成了鲜明对比：一位是工程师出身的“理工男”，一位是自1991年加入丰田后，深耕财务领域35年的“算盘手”。

近健太的任命将于4月1日正式生效，此次发布会仅为任命宣布环节。值得注意的是，在丰田89年历史上，这是首次由财务背景的高管执掌帅印。

台下记者的问题大多围绕电动化转型，但近健太的回答始终围绕三个关键词：成本、现金流、盈利结构。

这一幕让熟悉汽车行业历史的人联想到七十年前的底特律。

1958年，同样财务出身的弗雷德里克·唐纳接手通用汽车时，也是在燃油车鼎盛时期开始了一场“算盘VS方向盘”的企业转型。

通用的教训与启示

历史总是螺旋式上升，1958年唐纳接手通用时，美国汽车业正值黄金时代；2026年4月1日近健太正式执掌丰田时，全球汽车业正经历百年大变局。

相同的财务背景，不同的时代命题，考验的是同一种智慧：如何在变革中既保持进攻的锐气，又守住经营的底线。

通用汽车堪称财务背景CEO的“试验田”。

唐纳上任后，将标准化和成本控制推向极致。他建立了全行业首套标准成本核算体系，要求雪佛兰、别克等品牌共享零部件，短期利润率连创新高，但长期代价是品牌差异化的消失。

《财富》杂志辛辣锐评：“通用汽车变成了一个生产套壳车的工厂。”

更典型的案例是上世纪80年代的罗杰·史密斯。

这位“铁算盘CEO”大规模推进自动化改造，关闭工厂，收购电子公司，让报表数字光鲜一时。但当他退休时，通用的北美市场份额从47%暴跌至35%。

纪录片《罗杰与我》记录了他治下底特律的凋敝景象，成为财务逻辑凌驾产品逻辑的教科书案例。

通用的教训表明，财务出身的CEO往往擅长“止血”而非“造血”。

2009年带领通用走过破产重组的韩德胜，用九个月时间完成了债务清算和品牌剥离，却被评价为“危机止血专家，而非长期战略掌舵者”。

韩德胜在通用破产重组时表态：“公司正在努力避免破产，但是如果它不能实现削减成本和公司瘦身的目标，破产将会是最好的选择”。

这些案例共同指向一个悖论：财务专家能让企业短期走出困境，却在中长期丧失活力。

近健太的上任，也是丰田类似通用防守策略的体现。

与通用历史上的财务CEO不同，他面对的不是内部效率问题，而是外部环境剧变。

2025年丰田集团全球销量达1132.3万辆，同比增长4.6%，连续第六年稳居全球汽车销量榜首，领先第二名大众集团约230万辆。

其中，电动化车型全球销量达499.4万辆，同比增长10.2%，逼近500万辆大关。

混合动力车型销量超过443万辆，占据电动化车型总销量的绝大部分。纯电动汽车销量仅为约20万辆，但同比增长42.4%。

在电动化转型投入动辄千亿的当下，丰田需要一个“看紧钱袋子”的人。

从履历看，近健太是理想的守成者。

1969年出生的他，毕业于东北大学经济学部后，于1991年加入丰田，从会计岗位一路晋升，深耕财务与经营管理领域近35年。

2021年晋升为执行董事，后在丰田旗下专注于自动驾驶与下一代出行技术研发的子公司Woven by Toyota担任要职。

2025年1月出任丰田CFO，在应对美国高关税压力、优化全球资源配置等方面表现突出。

他曾在丰田章男担任社长期间担任其秘书，备受认可，且参与了丰田自动织机私有化相关工作。

丰田官方明确表示：近健太将主抓“盈利结构改善”，聚焦公司内部经营管理；而佐藤恒治转任副会长兼新设立的首席行业官，聚焦行业层面的协同与对外合作，依托其相关行业任职身份，统筹推进产业协同、供应链安全等宏观议题。

这种“内外双核”模式，实则是丰田对通用教训的借鉴。

不再让财务人员独揽大权，而是与技术派形成制衡，规避了通用此前财务逻辑凌驾于产品逻辑的弊端。

就像通用在转型期启用的“玛丽·巴拉和丹尼尔·阿曼”组合。

玛丽·巴拉主导产品战略方向，丹尼尔·阿曼曾任通用总裁，后调任旗下Cruise首席执行官，调任后卸任总裁职务，负责全球业务、金融业务及开发团队管理，并非单纯的“财务CEO保障经营底线”的分工模式。

丰田更进一步，明确划分“内部经营+外部协同”的职责，进一步强化了财务派与技术派的制衡。

算盘与方向盘的平衡

财务背景CEO的价值在行业转折期最为明显。

当下汽车行业正经历百年未有之大变局，“高投入、低回报”是新常态，对传统巨头这是一个疲于应对的阵痛期：电动化投入巨大，盈亏平衡点推迟。

这时，财务纪律就是转型期的重要保障。

近健太擅长的全球成本管控、税务优化和资本配置，他需要确保每笔投入都有回报测算，避免陷入新势力“烧钱换规模”的陷阱。

在2月6日的新闻发布会上，近健太最值得玩味的是一句核心表述：“丰田的强项是现金流管理与精益生产，我将用严格的财务纪律重塑电动化投资效率，确保每一分投入都能产生有效回报。”

“我们将降低企业的盈亏平衡点”并非其就任讲话内容，而是丰田董事会的核心议题，这实际上也是近健太向资本市场发出的信号：丰田不会为了追赶电动化浪潮而放弃盈利底线。

这种保守在当下显得难能可贵。

当众多车企陷入价格战时，丰田的混动车型依然保持20%以上的毛利率。

当新势力为销量增长欢呼时，丰田的现金流足以支撑其度过任何行业寒冬。

财务出身的CEO最懂得“活下去”的战略价值，这与韩德胜在通用破产重组时传递的核心理念高度契合——守住经营底线，才能谋求长期发展，而韩德胜当年的一系列“止血”操作，正是这一理念的实践。

只是，近健太面临的挑战比前任更大。

他需要在三线作战：既要维护燃油车和混动车的利润基本盘，又要加速纯电车型的布局，还要应对中国品牌的全球竞争。

这种情况下，财务背景既是他的优势，也可能是软肋——过度关注报表可能错过市场机会。

历史上，财务导向的管理似乎都容易陷入“季度利润陷阱”。

当成本控制压倒研发投入，当回报考核束缚创新勇气，车企在产品策略上不可避免地陷入减配、套壳的怪圈，进而失去产品魅力。

更何况，丰田的新能源转型和氢能路线需要长期投入，近健太必须在保守的财务政策与激进的技术储备之间找到平衡，也必须在成本控制和效率提升之间找到平衡。

如果我们把眼光放得更长远一些，近健太的上任，标志着汽车行业治理模式的成熟。

从早期工程师独大，到营销人员掌权，再到财务人员崛起，反映出行业从技术驱动转向经营驱动的本质变化，而这一变化的核心，正是财务与技术、产品的协同发展。

特斯拉的案例尤为典型，恰好印证了这一治理变化的合理性。

虽然马斯克是产品天才，但特斯拉能实现盈利的关键，是前CFO扎卡里·柯克霍恩建立的成本模型和供应链体系，实现了产品创新与财务稳健的协同。

如今汽车业早已不是“造好车就能卖出去”的简单逻辑，而是需要将技术、市场、财务整合的一揽子体系。

丰田的“双核模式”可能成为行业范本。

日产、斯特兰蒂斯等车企也开始采用类似架构。

这种模式既避免了财务人员过度保守导致的创新停滞，也防止了产品人员过度激进带来的经营风险。

去年4月初，丰田章男在退任社长两周年时罕见发声：“丰田需要同时成为一家技术公司和一家经营公司。”

丰田章男于2023年4月1日卸任社长，因此退任两周年对应的时间应为2025年4月，而非2026年近健太上任后的4月。

这番发言看似平淡，实则为丰田后续的发展定下基调，也道出了近健太上任的真正意义——丰田正在寻找技术理想与经营现实的最佳平衡点。

汽车行业百年发展证明，最成功的企业往往是那些既懂方向盘，也懂算盘的企业。

大众汽车在柴油门事件后，为推动品牌修复与转型，任命财务出身的奥利弗·布鲁默担任CEO；福特让吉姆·法利同时兼具营销和财务背景，都是类似的逻辑——实现财务稳健与产品创新的平衡。

近健太的使命，不是复制丰田的辉煌，而是守护丰田的生命线。

在电动化这场马拉松中，最先冲出的不一定是最终胜者，但现金流断裂的一定会提前退场。

当行业从盲目扩张的狂欢，回归到注重盈利的理性，财务官的冷静或许比工程师的执着更加珍贵.......