车德钢频道
2月6日的丰田东京总部，57岁的近健太站在聚光灯下，成了全场焦点。这位戴着细框眼镜、说话不疾不徐的高管，即将在4月1日正式接棒佐藤恒治，成为丰田89年历史上第一个财务背景的CEO。台下记者追着问电动化转型的规划，他却只聊三个词：成本、现金流、盈利结构。这场景看在老汽车人眼里，难免想起七十年前的底特律——1958年，同样是财务出身的弗雷德里克・唐纳接手通用，一场算盘与方向盘的博弈，在汽车行业再次上演。
丰田这步棋，其实是被当下的行业现实逼出来的。2025年丰田全球卖了1132.3万辆车，连续六年坐稳全球销冠，电动化车型也快摸到500万辆的门槛，但细看数据就能发现问题：443万辆是混动，纯电只有20万辆，哪怕同比涨了42.4%，在新势力和中国品牌的猛攻之下，这个数字实在拿不出手。更关键的是，电动化转型就是烧钱的无底洞，动辄千亿的投入砸下去，盈亏平衡点还在老远。丰田手里握着好牌，混动车型毛利率能稳住20%以上，可再厚的家底，也经不住瞎造，这时候，就得找个能看紧钱袋子的人。
近健太就是丰田眼里的最佳人选。1991年进丰田，从会计岗一路干到CFO，35年的财务生涯，把成本管控、资本配置了解得非常清楚。2025年出任CFO后，应对美国高关税、优化全球资源配置，每一件事都办得漂亮，还当过丰田章男的秘书，深得信任。更难得的是，他还在丰田自动驾驶子公司Wovenby Toyota待过，懂财务也懂技术。
但丰田也清楚，财务出身的CEO有个绕不开的坑，通用就是活生生的反面教材。上世纪50年代，唐纳把通用的成本控制做到极致，雪佛兰、别克共享零部件，短期利润飙涨，结果品牌全成了套壳货，《财富》直接吐槽通用成了套壳车工厂。80年代的罗杰・史密斯更离谱，一门心思搞自动化、关工厂，报表好看了，北美市场份额却从47%跌到35%，底特律的工厂一片凋敝，还被拍成了纪录片《罗杰与我》，成了财务逻辑压倒产品逻辑的经典反面案例。就算是2009年帮通用走出破产的韩德胜，也只被评价为“止血专家”，守得住当下，撑不起未来。
所以丰田这次玩了个新花样，搞出“内外双核”的管理模式：近健太主抓内部经营，盯着盈利结构改善，把每一分钱都花在刀刃上；佐藤恒治转任副会长，负责外部协同，搞产业合作、守供应链安全，继续扛着技术研发的大旗。这就比通用的组合棋下得更妙，不是简单的财务配技术，而是明确的内外分工，互相制衡，既不让财务把公司管死，也不让技术派只顾着创新烧钱。
这其实是汽车行业的一个重要转折点。从早年工程师说了算，造好车就行，到后来营销人员掌权，拼渠道拼销量，再到现在财务人员走到台前，背后是行业从技术驱动变成了经营驱动。现在的汽车行业，早就不是造好车就能卖出去的时代了，特斯拉就是最好的例子，马斯克是产品天才，可特斯拉能盈利，靠的是前CFO柯克霍恩搭建的成本模型和供应链体系。大众在柴油门后请财务出身的奥利弗・布鲁默当CEO，福特让懂财务又懂营销的吉姆・法利掌舵，本质上都是一个道理：光会造好车没用，得既懂方向盘，又会打算盘。
现在的汽车行业，早就过了盲目扩张的狂欢期，新势力烧钱换规模的玩法越来越难以为继，回归盈利理性才是正道。近健太的上任，不仅是丰田的一次战略调整，更是整个行业的一个信号：当潮水退去，能活下来的，永远是那些把算盘打精、把方向盘握稳的企业。而丰田的这套“双核模式”，说不定会成为传统车企转型的新范本，毕竟在这个时代，既要敢想，更要会算。
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