扉旅汽车
在销量数字与全球化版图急速扩张的背后，一场关于汽车企业成长韧性的压力测试正在悄然进行。
2025年全年，奇瑞集团以280万辆的年销量交出了一份令人瞩目的成绩单——其中海外出口近半、新能源汽车翻倍增长。然而，对于年逾六旬的奇瑞控股集团董事长尹同跃而言，真正的挑战并非眼前的规模增长，而是一个充满张力的双重命题：一方面，他需要不断抹除外界对奇瑞“地方国企”的刻板印象；另一方面，他必须为奇瑞规划一条不依赖于任何个人的可持续发展路径。
这既是对尹同跃领导智慧的终极考验，也是奇瑞能否真正褪去旧有标签、实现自我再造的关键一跃。
国有控股下的混合所有制改革样本
自1997年南下芜湖、接手这个连批文都没有的汽车项目以来，尹同跃几乎以一己之力将一家地方小厂推上全球舞台。
2025年，更可谓尹同跃带领奇瑞实现转型跨越的关键年：集团全年累计销售汽车280.6万辆，同比增长7.8%，全球累计用户突破1853万；出口134.4万辆，同比增长17.4%，连续23年稳居中国品牌乘用车出口第一。新能源全年销量90.38万辆，同比增长54.9%；同年，公司登陆港交所，此次IPO募资总额约91.4亿港元，成为了2025年港股市场规模最大的车企IPO。
此前，奇瑞汽车长达21年的上市之路，核心阻碍始终就是复杂的股权问题。2004年起数次上市尝试接连受挫；2019年混改后新股东资金链断裂，更使公司股权结构陷入新的不确定性。真正的转机始于2023年，芜湖市国资委全资控股的建投公司成为第一大股东，从根本上明确了控股权与治理结构，为上市扫清了最核心的制度障碍。
从奇瑞汽车上市前最新公布的股权结构来看，核心股东为芜湖市投资控股集团有限公司、瑞创投资股份有限公司（管理层及员工持股平台）、立讯精密工业股份有限公司、安徽省信用担保集团有限公司、安徽省投资集团控股有限公司。
不过，站在高光时刻的尹同跃，却比任何时候都更清楚——真正的挑战不在市场，而在内部。
在外界眼中，奇瑞经常被草草定义为一家“地方国有车企”。然而，从尹同跃在2004年前后力主设立员工持股平台开始，奇瑞汽车早已完成了范本式的地方国企混合所有制改革。
在治理机制上，奇瑞已形成多方参与的董事会结构，包含独立董事、国资代表及产业资本提名董事。各股东之间无一致行动协议，公司决策需通过股东大会议案表决，因此被认定为“无实际控制人”，管理层实际主导日常经营。
作为掌舵者，尹同跃知道，技术可以追赶，品牌可以塑造，唯独制度一旦走偏，企业就难有未来。所以，尹在企业发展的过程中不断周全，比如2022年“瑶光2025”战略千亿研发计划落地，就是既考虑了国有资产保值增值要求，也兼顾了市场效率与技术前瞻性。
也正是这种相对灵活的治理模式，支撑了奇瑞的国际化路径。从2001年首批风云轿车出口叙利亚，到如今在巴西、埃及、马来西亚等地建厂，奇瑞从未依赖政策性出口或外交资源，而是靠产品力和本地化运营打开市场。
尹同跃深知，奇瑞没有退路，只能把车造好。这背后，是地方国企身份带来的资源限制，也是他主动选择的市场化生存逻辑。
做时间的朋友
时间正在成为尹同跃最大的“心结”。
2026年，尹同跃已64岁，执掌奇瑞近30年。尽管公司规模早已今非昔比，高层团队也多次轮换，但重大战略、技术路线乃至关键人事，仍绕不开他的最终拍板。外界普遍认为，奇瑞至今未公布明确的接班人计划，部分源于企业性质约束——作为芜湖市属重点企业，董事长人选需经地方组织程序审定；另一部分，则源于尹同跃本人对“制度尚未完全跑通”的谨慎。
如今，满头银发的尹同跃已经不再是奋斗的年纪了，他从奇瑞离开或许不会太晚，而他最大的心愿一定是让奇瑞在他离开后还能在激烈的市场竞争之下走下去。可眼下的现实是，只要他还在位，企业发展的逻辑就仍与他个人深度绑定。如何在国有控股框架下完成一场真正去人格化的治理转型，已成为尹同跃职业生涯的最后一道考题。
对他而言，造出百万辆汽车或许只是开始，真正难啃的“硬骨头”，是如何把自己从这家企业的命运中剥离出去。相较于里程碑式的业绩数字背后，传承才是这位64岁的企业家的深沉思考。
尹同跃很少公开谈论个人退休计划，但他早已用制度设计为企业的代际传承铺路。在奇瑞内部，“品牌纵队”模式已成熟运转——奇瑞、星途、捷途、iCAR及智界务五大板块，各自如同独立创业体，拥有从产品定义到市场策略的充分自主权。
掌舵这些板块的管理者，不是指令的传声筒，而是真正在一线承担盈亏责任的决策者。从营销到研发，从国内到海外，年轻一代在实战中快速成长。这背后，是奇瑞系统化的轮岗机制与人才梯队建设。公司建立了系统的轮岗机制和培养计划，让有潜力的年轻管理者在不同业务板块、不同职能领域，甚至不同国家市场接受锻炼。
这种“赛马而不相马”的机制，与奇瑞的混合所有制结构形成了巧妙呼应。在多元股东共同治理的框架下，管理者的选拔更看重业绩表现和领导能力，而非单一维度的评价标准。董事会成员来自不同背景，他们用各自的标准审视着管理团队的成长，形成了一个相对客观的评价体系。
执掌奇瑞近30年，尹同跃势必面临着中国汽车企业最艰难的交接。站在2026年的时间节点上，奇瑞拿到的依然是一张复杂的考卷：新能源汽车的竞争已经进入白热化阶段，价格战、技术战、生态战多重压力交织。奇瑞虽然在混动技术领域建立了优势，但在纯电市场的存在感仍需加强。国际化之路虽然成绩斐然，但挑战也在升级。地缘政治的变化、贸易壁垒的提高、本土化运营的复杂性，都对奇瑞的全球布局提出了更高要求。从“走出去”到“走进去”，再到“走上去”，每一步都需要更精细的运筹和更深刻的洞察。
而所有这些挑战，最终都指向同一个根本问题：如何建立一个能够穿越周期、持续创新的组织体系？答案兜兜转转又指向了制度和人才。
在奇瑞的发展变革中，尹同跃多次提到“不客气”。而此刻的尹同跃，真的不必客气了。站上全球舞台，当制度交接的窗口正在收窄、当“去个人化”的改革进入深水区，他的终极考验或许就是不客气地推动变革、不客气地确立规则、不客气地交出权力。
评论(0)