极越的失败怪谁？

12月11日深夜，极越CEO夏一平发布公开信，宣布极越进入“创业2.0时代”。第二天下午就被数百员工围在办公室质问。

从经营的角度，12月12日极越已经全面停摆。当然，法律上宣布破产还有很长的流程要走，但结局是很难逆转的。除非股东改主意，现在看绝无可能。

从传言“出问题”到事实上倒闭，只隔了3、4天。而普通员工大都在看到“公开信”才知道，一出问题就倾向于捂盖子，实在捂不住了就摆烂，并推诿经营责任。充分透露了极越管理层的草台本性。

这么多年，汽车圈内倒闭的新老势力不少。但像极越这样倒闭如此戏剧性的，仅此一份。这是业内第一场全程、多角度、多场景直播，观众各种吃瓜打赏评论参与的谢幕仪式。充斥了闹剧喜剧和黑色幽默剧的元素。虽然对于员工、大股东、供应商、债权方和客户来说，一点都不幽默。

百度是极越实控人

极越或者集度，有两个股东：百度和吉利。两者又同时充当了极越的供应商。百度负责赋能智舱智驾（包含地图），吉利则充当代工商，而且极越有70%零部件来自吉利供应链。

2021年百度以整车制造商身份进军汽车行业，与吉利合资成立集度。前者占股55%，吉利45%。2023年的时候，集度没能搞定造车资质，此事给百度构成很大打击。作为应对，百度和吉利另外成立新公司极越，将集度资产整体装入极越。吉利占据极越65%股份，百度占35%。这样一来，吉利就成了大股东，可以利用吉利的资质造车。

但在实际操作中，极越的经营主体仍是“上海集度”。而上海集度的股东是“集度香港”，而集度香港对极越事务拥有决策权。但是，集度香港的股权信息并未公布。夏一平称，百度拥有极越董事会80%投票权。极越员工也多数认同，百度是极越的实际控制方。只能认为，百度和吉利对极越投票权一事，有桌下协议。

看结果也是如此，夏一平在11月底最后一个窗口，找百度要追加投资，而非找吉利。吉利自己发布了“台州宣言”，正在梳理旗下品牌。极越品牌对于吉利的重要性，根本达不到必保的战略高度。对于极越，吉利立足于做产品代工、扩大浩瀚架构应用，总之守一个小股东的本分。

事实上，正是因为极越拖欠吉利15亿元零件和代工费用（逾期3个月以上），并将后者账期从45天改到180天，迫使后者发出不结账就停止代工的通牒。对于极越，吉利显然作为代工商的成分更多一些。

“识人不明”的背后是制度安排草率

极越停摆后混乱的维权场景不详述，网上太多视频了。

夏一平作为经营的第一责任人，表现得简直离谱。不但毫无担当、不想承担任何责任，滑不留手，而且还试图将锅甩到股东身上。很多极越员工都指证，夏“抓小放大”、“隐瞒信息”、“研发上瞎指挥”、供应商遴选和采购有问题等。

作为实际上的大股东百度，在了解到管理不善、烧钱速度奇快、可能存在的腐败，以及隐藏的更大的财务窟窿（很可能不止70亿元）之后，拒绝继续追加投资，等同于止损。导致应付账款已经左支右拙的情况下，撤掉了投资，让极越快速倒闭。这再次证实了我们此前所说的，很多新势力并非面对市场管理，而是面向投资人管理。只要投资人撤离，马上就撑不住了。

百度当初看中了夏一平汽车企业和IT企业的履历。认为后者既懂互联网又懂车，既有使命感又有创业经验。现在看，这个认知偏离比较大。俗话说一将无能，累死三军。一旦形成这个结论，很容易将一个企业的失败，归咎于一个人身上（没有替夏辩护的意思，他的确做得糟糕）。

CEO等核心高层的专业表现和管理方式，只是“术”的范畴。CEO的利益和他掌管的企业利益不一致，是致命问题。这反映了企业治理的基本层面，即将核心管理人员与企业命运深度绑定这一块，是缺失的。

再往深一步，说明大股东没有对企业基础治理架构进行深入的思考，基本上没有对制衡CEO做出制度性安排。

华为为什么没有出现派出机构的高管背刺母公司这种狗血事件？不要依赖人性，要依赖制度性安排和有效监管核查机制。当然，管得太死也有问题。这是一个很难用简单规则说清的平衡术，否则也就没有设置企业战略掌舵者的必要性了。但无疑，百度对极越这笔投资放得太松。

战略投入要自己掌握才行

同时，这也反映了大股东在战略问题上，缺乏足够的战略勇气。

百度进入汽车行业的动机，和华为看上去别无二致。两者一开始都立足于当供应商，向主机厂推智能解决方案受阻，才产生了亲自上手“抓整车”的想法。

不同的是，百度要主动得多，早得多。华为被美国全面制裁后，才被迫大力度地投入汽车这个战略方向（从车BU的治理架构和人事变动就可以看出）。

为什么华为做成了，而且声势愈加浩大，而百度就做到这番田地了呢。

华为是怎么干的？华为A方案是向大厂推智能化整体解决方案，并索要相关技术主导权。先后遭到上汽和广汽拒绝，因为智舱智驾与整车平台和电子电气架构密不可分，大厂不想丧失产品主导权（现在全车所有域都与智能化相关了）。这些拒绝，华为有心理准备，也有B方案。

B方案就是华为找一个名不见经传的小厂，最好是眼看要完的那种，后者没那么多谈判筹码，也不会纠结灵魂归谁的问题。华为全面接管造车业务，从需求和市场分析、车型设计，到整车平台、E-E架构，采购供应链，再到生产组织、质量把控和渠道宣发，前中后台研产销服一条龙，而不局限于“双智”。做起来之后，形成示范效应，然后快速扩大伙伴阵营，丰富合作模式。因此别管什么HI、智选车等业务名字。那是做起来之后的说辞，是业务壳子，即对实际道路探索的总结和宣传。

华为在欧洲电信业务开拓的时候，也遇到跨不过信任门槛的问题。操作和上述套路如出一辙。这里面的关键，在于全面掌控目标客户的技术、资本、管理，甚至企业文化都注入进去。主力压上全情投入，毕其功于一役，相当于辽沈战役的塔山之战。

百度是怎么干的？A方案是捧威马和岚图（区别在于投资了威马），搭载Apollo方案。前者倒闭，后者被华为撬行（这已经是两者分出高下的例证了）。

B方案则是找人来干。百度将造车和大部分供应链采购委托给吉利，将车型设计、研发和销售授权给夏一平领导的团队，自己当甩手掌柜的。只是在后者要钱的时候，才过问一下。只为了推双智业务（Apollo计划），就投资一个品牌，这是为一碟子醋包了顿饺子。

更重要的区别在于，百度进入汽车行业，没有华为那种战略紧迫感，只是业务的自然延伸。即没有像华为那样被逼到最大业务塌陷（消费者业务）的地步，因此也缺乏投入的热情和力度。这叫干大事而惜身。在百度既往几桩投资上，可以看到类似的行为模式和坠落轨迹。这可能和李彦宏的做事风格有关。

那么问题来了，极越到底是不是百度的战略投入主方向？百度自己都回答不了这个问题，也就是没有从战略高度上解决任务来源问题。

结果大家都知道了，百度所托非人，只能接受投资失败。而这一块业务没了，百度并未伤筋动骨，因为其主营业务仍是搜索及周边业务，对于汽车，百度不再寄望于推Apollo的L2+，已经转向Robotaxi。而最新业务投入方向，则调整为大模型。如果试图搭建类似OpenAI的硬件架构，需要每季度至少投入20多亿美元。百度现在投入的持续能力有疑问。因此对极越，早就应该意兴阑珊了。

事情就是这样产生分野。技术能力和入手点的差异，并非关键。创业成功率关乎战略投入的高度、强度和掌控力。汽车行业现在的局面，全力投入尚无胜算，何况三心二意。夏的种种操作固然加速了极越败亡，但极越失败的根子，还在百度这。